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2009.2.16
人を生かす経営全国交流会
人を生かす経営全国交流会
〜中同協（社員教育、経営労働、共同求人）3委員会合同企画〜
メインテーマ
人が育つ企業と地域をつくる
〜「労使見解」の精神を柱にした企業の総合的実践をすすめよう〜
11月20日～21日に滋賀県大津市にて人を生かす経営全国交流会が行われ、43同友会約370名、兵庫からは10名が参加しました。
雇用の流動化が進み、ニート・フリーターを生み出す若者の不安定雇用が少子化や地域の疲弊に拍車をかけ、深刻な社会問題となっています。一方、内部告発などで企業の不祥事が次々と明るみに出る中、企業の社会的責任が問われており、地域からの信頼をこたえられる企業づくりは、経営者の責務であり、誇りです。
「第1に、自社の存在意義を改めて問い直すとともに、社会的使命感に燃えて事業活動を行い、国民と地域社会からの信頼や期待に高い水準でこたえられる企業。第2に、社員の創意や自主性が十分に発揮できる社風と理念が確立され、労使が共に育ち合い、高まり合いの意欲に燃え、活力に満ちた豊かな人間集団としての企業」（「21世紀型中小企業づくり」1993年中同協総会宣言から）の原点に立ち返り、私たちはいまこそ、「中小企業における労使関係の見解」（中同協1975年発表）の精神を柱にした「人を生かす経営」を実践しましょう。人間尊重を貫く中小企業のありようを広げ、地域からの信頼をさらに厚いもにしていきましょう。という趣旨のもと開催されました。
第1分科会
私は第1分科会のやわらぎ住宅株式会社の山崎社長の分科会に参加させていただきました。報告を聞かしていただき改めて会社は経営者の意い・行動力・人柄を表すものだなとつくづく思いました。
山崎社長は最初、会社というものは利益を出し少しでも社員に給料を出すもの、 社員は育てるものでなく勝手に育つものとの考えで経営していたそうです。そして何か物足りなさを感じている時にちょうど同友会に入会するきっかけと重なったそうです。そこから「社会性」へ目覚めたそうです。社会性は「地域社会の貢献」という大義になり、そのためには会社をよくしなければならない、そしてそのためには社員の育成（社員との信頼関係のもと1人1人が自立していく）を徹底することだと行き着いたように思われました。実務面（ビジネス面）でもしっかり利益を上げられていてその上で「ビジネスモデルは短期間でできるが、社員教育は細かい手入れが必要で長時間かかる」といわれていた言葉になんとも言えない爽快感を感じました。そして実際の社員教育の中身はとゆうと太古の時代から現在までを世界史・日本史事実から文化や価値観などの移り変わりを学ぶ（大局観を学ぶ）ことからはじまり「人としてどう生きるか？人間として生きるとは？」の哲学（理念）まで高めるというものでした。社員の個人の生き方・考え方まで関与しないと会社にとっても社員にとってもよくないのではないかという徹底した教育と付き合い方を実践されていました。
実際、わたしの座っていたテーブルにやわらぎ住宅の社員さんが居らして、そこまで思想や生き方まで教育とはいえ強制していいのかというような意見の方もありましたが社員さんの説明を聞いてけっして押し付け的な教育でない共育であると私は感じました。私がこの分科会で一番共感したことは実にこの「生き方・考え方にまで社員さんに関与していく」ということです。節度のない押し付けはいけないと思いますが、この関わりが同友会の会社規模ができる強みであり中小企業の使命でもある共育ではないのかなと思いました。会社にはそれぞれに歴史・社風があり、経営者の意があり、それぞれに個性・特長で生きていると思いますが参加した皆さんがあらためて自社の共育とゆう意味について深く学べ、考えさせられる分科会であったと思います。
世和化成工業株式会社 小林 代門
「人を生かす経営全国交流会」は、共同求人委員会、社員教育委員会、経営労働委員会の合同開催となり、私はこれがやりたかったという鋤柄会長のあいさつで開会し、1920年代後半の世界大恐慌をご経験された太田先生の「今のままの人間関係でこの危機を乗り越えられますか？」という問いかけにより基調講演が始まり、予期せぬ先制パンチによって私の脳は呼び起こされ、その答に目覚めさせられました。激変する経営環境の中で不安と危機感を抱えていた私にとって、今期だけでなく来期についても明確な指針を持って経営を続けていくための勇気を持つことができ、下世話な話で申し訳ございませんが、参加費20,000円のもとはとれたと感じました。全国大会の学びは非常に価値が高く、今まで参加されたことがない会員さんにも是非参加されることをお勧めいたします。内容の知りたい方は是非参加された会員さんから直接お話しをお聞き下さい。キーワードは「生命の絆（いのちのきずな）」であり、危機を乗り越える知恵は「労使見解」であると確信しました。
第1分科会では、全国的に見ても経営指針成文化運動が盛んな滋賀の山崎氏の経営体験報告をもとにグループ長として討議を進行していたところ、同友会理念にある「自主・民主・連帯」の意味を掘り下げる話になりましたが、兵庫同友会入会3年3カ月足らずの私にとっては今まであまり詳しい話を聞いたことがないため、理解に困っていたところ、大阪同友会の方から推薦図書をご紹介いただきすぐ書籍販売コーナーで買い求め、帰神して早速読ませていただきましたが、具体的な理解に至らず、他の同友会が第4層にまで分解し学習を繰り返していることを考えると、兵庫でも正副代表理事や支部長から、私たち会員に対して機会あるごとに言及解説していただくことが必要であると感じました。 「人間尊重」を原点におき「労使見解」の真髄である「経営者の責任」を明確にして「自主・民主・連帯」の精神を大前提に、科学的な戦略方針を学び実践している同友会の会員は難局を乗り越えることができると確信しています。
翌日のグループ討議では、了解合意できる関係が大切であることが確認され、パネルディスカッションでは、コーディネーターの大野経営労働委員長が新卒採用、社員教育、経営指針成文化が三位一体であることを確認し、広浜幹事長により滋賀のアピール文を読み上げ閉会いたしました。
難波電話電気工業株式会社 難波 祐一郎
第2分科会
「希望創造型企業」をめざして
～社員を主人公にした学ぶ社風づくり～
我が社が同友会に入会して2年半となり、今年社員と一緒に経営指針書を作成し何とか社員共々、学べる環境を作りかけたという状況にあります。2010年春には新卒採用できる会社を目指し環境整備する中、今回の「人を生かす経営全国交流会」に参加し多くの学びを頂きました。
第2分科会の報告者である（株）テクシードの奥河内社長の話は、経営指針書を作り、社員を定期採用し、社員と共に育ち合う会社にすることであると仰っていました。一つ一つの事例を聞いていると、まさに今、我が社が目指していることばかりで実にタイムリーな話でした。社員は変わることが出来る。社員は学びたいと思っている。社員を教育しないのは社員を私物化していることになる。社員には頑張れるステージを与え適切な評価をすること。そして頑張った先には何があるのか明確に経営指針書に示すことである。
奥河内社長はこの考えにたどり着くには過去に痛い経験を数多くされ同友会と出会い気づかれたそうです。同友会は学べば学ぶほどもっと学びたくなる会なんですね。私は、このような厳しい経営環境の中「人を生かす経営」を同友会で学び、実践して行こうと強く感じました。人の育つ会社にしよう。そして地域に貢献できる会社にしようと社員に伝え続けていきます。これからも社員と共に学び育つ環境作りに邁進したいと感じました。
株式会社冠婚葬祭こころの会 辻本 美波
報告者は広島で建築業を営む株式会社テクシードの社長奥河内博夫氏で、6グループに分かれての勉強会でありました。内容としては経営指針を社員と共有して、社員の企業への参加意識を高めることにより、厳しい業界にもかかわらず、創業から12年とまだ社歴も浅いが、人材採用、社員教育を通じて、社員が主人公の経営体を目指して順調に事業を行っている報告でした。
私の感想としては、社員20名で息子さんもおられ社長の能力依存度が高く、個人経営の域での会社のようで、今後の経営像を目指す企業体を語られている面もあるように思われた報告でした。
グループ討議は、異業種8名で行いましたが、事業規模が2人～80人との話は、事業に対する取り組み、悩みも異なり、掘り下げた討議にはなりませんでしたが、共通したことは経営指針の作成は企業規模、社員のレベル、事業の成長期、成熟期等によって異なり、目的はいかに社員が企業への参加意識を高められ、企業経営、目標に経営者と共有できるかだとの結論に達しました。
私としては、このたびの全国交流会に参加してよかったことは、2日目の各分科会6名の座長による報告と討議のうち、第1分科会座長の滋賀同友会副代表理事、株式会社富久や社長の金森弘和氏の話の中での、近江商人の事業としての心得を披露され、広く社会の動きを、いち早く察知して行動し、無駄を省き、質素倹約に努めて、驕らず、信用第一とするという心構えが各業界に近江出身の方が活躍されているゆえんであるとのことのようで、事業経営の真髄を教えられた思いでした。明日から自社の経営に生かしたいと思い、稔り多い参加でありました。
追記として、現在経済状況は厳しさを増しておりますが、経営の基本をしっかりと持ち希望を持ち続けることが、困難を克服でき明るい将来が来ることを信じて、互いに頑張りましょう。
神戸洗管工業株式会社 能崎 晴夫
第4分科会
まず始めに経営全国交流会へ参加少と思った理由は全国で活躍されている経営労働委員の皆さんの取組みを通じ自社や、県に帰って何かお役立ちできないかと考えました。
社員が定着しない、てんでバラバラな社内体制、これらを克服されたのは同友会に入ってからの事。26歳で独立開業したご本人、当初14年間は売上も伸び、経営も順調にも思えたのだが、何せ社員は4人中3人が辞めてしまうといった、超低定着率は周囲の技工所でも同じような状態が続き同社も次第に経営難へと陥っていった。社内では何とかしようと会議や社員教育を行ってみたものの大した効果もなく、職場環境改善委員会なども立ち上げたが、社員はまったく関心を示さなかった。
そんな時、町のラーメン屋さんに置いてあった同友会のメンバーを紹介する本に出会い、人材育成セミナーに幹部を参加させることにしたところ、「社長もセットで参加するのが同友会方式だ」と畝がされて行ってみたら、幹部社員と徹底的に対話をする訓練だった。
その後いろいろな先輩方が指導してくださった中で「この本を読んできなさい」と手渡され次回参加すると多くの先輩の前で質問され、自身の経営哲学の未熟さを徹底的に指摘されるうちに「労使見解」＋「経営指針成文化」の必要性を感じ2004年に作成。今会社は多くの委員会活動が運営されており会社の仕組みとして自主的社員が育ってきています。
今回参加させていただいた学びの一つにやはり社長自身がしっかりとした経営理念をもち、それを社員（パートナー）に伝えていく。ただ、「従業員教育をするぞ」宣言ではなく、じっくり対話を通じて働きやすい環境、やりがいのある仕組み創りのお手伝いに終始することで自然と社内のコンセンサスが生まれ仕組みが回りだすこと。なんといっても「労使見解」の理解と社員に対する信頼関係を構築できなければ何も変わらないことを強く認識し、私は次の事を実践したいと考えます。
1．経営指針書は社長の思い中心になっていないか？
2．従業員（パートナー）の思いがそこに反映されているか？
3．従業員（パートナー）の意欲が掻き立てられる内容となっ
ているか？
トータルインシュアランスサービス株式会社 垣谷 泰三
